Cuando éramos pequeños nos enseñaron que cometer errores era malo, pero si llevamos esa creencia a nuestra organización podríamos perder la oportunidad de encontrar el camino al éxito.
Si bien muchas organizaciones tienen el compromiso de aprender, y esto también implica aprender de los errores, la realidad es que, por lo general, los esfuerzos no generan un cambio real. Esto se debe en gran medida a una concepción equivocada del significado de un error.
La experiencia nos dice que exigir a los colaboradores para que reflexionen sobre el error cometido y exhortarlos a que no cometan errores similares en el futuro, o en su defecto, asignar a un equipo que revise el caso, redacte un reporte y lo distribuya en la organización, no es necesariamente el mejor camino a seguir.
Debemos partir del hecho que cometer un error no siempre es malo, algunas veces es inevitable e incluso podría ser bueno para el crecimiento de la organización. Es clave que los líderes diseñen nuevas y mejores formas de aprender de los errores, esto implica descartar conclusiones anticipadas como “que los procesos no se respetaron” o “el mercado no estaba preparado para la nueva tecnología”.
Aquí entra a tallar la cultura de la organización, ya que si los líderes instalan una cultura en la cual el colaborador se siente seguro al admitir y reportar un error, estaremos minimizando un gran número de errores que no se reportan y que, finalmente, representan lecciones que se dejan de lado.
En un sector tan cambiante y competitivo como el nuestro, no hay una receta única. Y, si bien, cada organización, trasnacional o local, se rige bajo ciertos parámetros y políticas, sí existe un elemento común al enfrentar errores y este es el componente emocional tanto para el colaborador que comete el error como para su jefe directo. Lograr que una organización acepte los errores requiere de un liderazgo marcado y gran apertura en la comunicación.
Una vez instalada la cultura de “admitir y reportar” debemos identificar la causa del error, y lo cierto es que el espectro es bastante amplio. Vale la pena preguntarse si el colaborador recibió la guía, acompañamiento o capacitación requerida para llevar la tarea a buen puerto, tal vez nos encontremos con el hecho que el colaborador no tenía las habilidades requeridas, los procesos no fueron debidamente diseñados o el reto era tan complejo que no se podía ejecutar siempre a la perfección.
Tal vez, en este punto muchos recordemos situaciones del pasado cuando identificamos un grave error, ¿en aquella oportunidad el foco fue identificar “quién cometió el error” o “qué fue lo que ocurrió”? Si nos enfocamos en las situaciones y las causas tendremos una mayor oportunidad de aprender de los errores e instalar una cultura que realmente promueva el aprendizaje.
Algunas técnicas comprobadas que aplican los líderes de las organizaciones que tienen como prioridad mejorar la cultura, y en especial para aquellos que incursionan en un nuevo rol son: (1) ser transparentes con su nivel de conocimiento en la categoría de productos / soluciones y procesos de la empresa; (2) propiciar espacios para la participación de equipos multidisciplinarios para hallar las causas de los errores; y, (3) alinear los esquemas de medición y compensación a la nueva cultura.
Por ejemplo, se puede comunicar con total claridad que, así como se premiará el reporte de errores, se amonestará actitudes como no pedir el apoyo de los compañeros, no ayudar, o la violación de las políticas.
Si bien aún existen dudas acerca de esta nueva cultura de aprendizaje, tenemos que ser conscientes que es inevitable cometer errores en un escenario altamente competitivo, y aquellas organizaciones que tengan la capacidad de identificar, corregir y aprender de los errores antes que sus competidores serán finalmente los que tendrán mayores posibilidades de éxito.
